Eine Lernkultur fördern: Dahinter steckt mehr, als man auf den ersten Blick sieht

„Fortschritt ist ohne Veränderung unmöglich, und wer seine Meinung nicht ändern kann, kann nichts ändern.“
George Bernard Shaw (1856–1950)

Ein Artikel von Charles Jennings.

Unternehmen müssen sich anpassen und weiterentwickeln; die Förderung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung ist dafür von entscheidender Bedeutung. Wenn Unternehmen in einer sich wandelnden Welt aufhören, sich anzupassen, verlieren sie an Bedeutung oder verblassen und verschwinden.

Es gibt zahlreiche Beispiele für weltweit führende Unternehmen, die dieses Schicksal ereilt hat. Der „Kodak-Moment“ und der Niedergang des einst innovativen Unternehmens Nokia, das sich von der Papier- und Gummistiefelherstellung zur Elektronik weiterentwickelte, sind lediglich zwei Beispiele.

Ist die Lerngeschwindigkeit in einer Organisation höher als die Geschwindigkeit externer und interner Veränderungen, ist das Ergebnis mit hoher Wahrscheinlichkeit Erfolg. Liegt die Lerngeschwindigkeit hingegen auf oder unter dem Niveau der Veränderungsgeschwindigkeit, wird das Ergebnis wahrscheinlich Misserfolg sein. Mit anderen Worten: Lernen ist der Kern des organisatorischen Erfolgs oder Misserfolgs.

Wenn wir eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung fördern wollen, müssen wir eine breitere und ergebnisorientierte Sichtweise auf das Lernen einnehmen, bei der Lernen nicht auf formale Bildung und Ausbildung („Schulbildung“) beschränkt ist, sondern tief in der DNA unserer Organisationen verankert ist und die Mitarbeiter befähigt, ihre Fähigkeit zu verbessern, auf Veränderungen zu reagieren, innovativ zu sein und immer hochwertigere Dienstleistungen und Lösungen zu liefern.

Damit dies gelingen kann, muss sich auch der Bereich L&D anpassen und weiterentwickeln. Andernfalls könnten auch wir unseren „Kodak-Moment“ erleben.

Eine Lernkultur geht über das Angebot traditioneller Schulungsprogramme, Workshops und anderer formaler Lösungen hinaus. Sie beinhaltet die Förderung einer Denkweise, die Neugier, Experimentierfreudigkeit, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserung wertschätzt. Das bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder gerne Fragen stellt, Schwächen und Fehler zugibt, neue Ideen einbringt und den Status quo konstruktiv hinterfragt. Amy Edmondson, Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, bezeichnet dies als Überwindung des „Impression Management“. Es geht darum, Verhaltensweisen zu überwinden, die das Bild gefährden könnten, das andere von uns haben. Edmondson sagt, jedes Mal, wenn wir auf „Impression Management“ zurückgreifen, „beraubt“ man sich selbst „kleiner Momente des Lernens“.

Eine Lernkultur hängt von einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und einer Ergebnisorientierung ab. Indem sie Mitarbeiter dazu ermutigen, im Rahmen ihrer täglichen Arbeit neues Wissen zu erwerben, unterschiedliche Perspektiven zu erkunden und ihre Erkenntnisse zu teilen, können Organisationen ein Umfeld schaffen, das Innovation und Kreativität fördert. Wissenschaftliche Untersuchungen zur Lernkultur zeigen, dass Wissensaustausch und Zusammenarbeit innerhalb von Organisationen zu Durchbrüchen führen und bei der Lösung komplexer Probleme helfen können. Darüber hinaus werden Mitarbeiter, wenn sie neue Erfahrungen, Fachkenntnisse und Netzwerke gewinnen, geschickter darin, Herausforderungen anzugehen und Chancen zu nutzen, was es der Organisation ermöglicht, schnell auf sich ändernde externe und interne Dynamiken zu reagieren.

„LERNKULTUR“: DAS VERSTECKTE WORT

In gewisser Weise kann der Begriff „Lernkultur“ jedoch auch missverständlich sein. Viele Menschen setzen Lernen mit Schulbildung gleich, was kaum überrascht, da die meisten von uns von klein auf eine Form strukturierter Bildung durchlaufen haben und die Konzepte sowie praktischen Aspekte formaler Lehrpläne und Lernwege fest in unserem Bewusstsein verankert sind.

Gleichzeitig empfinden wir als L&D-Fachleute es oft als Herausforderung, dass wir den Großteil des Lernens, das im Rahmen des Arbeitsablaufs stattfindet, nicht „steuern“ können. Forschungen haben ergeben, dass das Lernen, das sich aus den täglichen Arbeitsaktivitäten ergibt, mehr als 90 % der Gesamtzeit ausmacht, in der Arbeitnehmer Tätigkeiten nachgehen, aus denen sie lernen. Mit anderen Worten: Formales Lernen macht im Durchschnitt nur einen kleinen Teil der Lernzeit aus. Dennoch berichten unsere Berufsverbände und viele L&D-Teams weiterhin von „Lernzeit“ als der reinen Zeit, die für formale Unterrichtseinheiten, Kurse, E-Learning und Coaching-Aktivitäten aufgewendet wird.

Wenn wir bei unserer Arbeit zum Aufbau und zur Förderung einer Lernkultur effektiv sein wollen, müssen wir daran arbeiten, ein verstecktes Wort zu beseitigen. Dieses Wort lautet „formell“.

Formale Lernkulturen zeichnen sich dadurch aus, dass der Fokus darauf liegt, sicherzustellen, dass jeder eine festgelegte Anzahl von Stunden oder Kursen pro Jahr absolviert, während die unzähligen Möglichkeiten, das Lernen am Arbeitsplatz zu unterstützen, ignoriert oder als zu schwierig abgetan werden.

Die Tatsache, dass eine festgelegte Anzahl von Lernstunden oder Kursen absolviert wird, sagt wenig über die Relevanz oder Wirkung dieser Aktivitäten aus, die es den Mitarbeitern ermöglichen sollen, die kritischen Aufgaben, die für qualitativ hochwertige Ergebnisse entscheidend sind, effektiv zu bewältigen. Sie können eine „Praxisberechtigung“ anzeigen, genauso wie ein Führerschein anzeigt, dass ein Fahrer sicher genug sein sollte, um auf öffentlichen Straßen zu fahren, aber nichts über die relativen Fachkenntnisse über die Grundlagen hinaus aussagt. Grundkompetenz und Fachkompetenz sind jedoch zwei sehr unterschiedliche Dinge. L&D sollte sich daher darauf konzentrieren, die Entwicklung von Fachkompetenz zu fördern, anstatt Kompetenz als alleinigen Maßstab zu akzeptieren.

In gewissem Maße haben unsere Führungskräfte und Berufsverbände die Vorstellung verbreitet, dass formales Lernen der Hauptweg zur Leistungssteigerung sei, indem sie Dashboards und Messansätze auf der Grundlage formaler Lernaktivitäten statt der Gesamtwirkung des Lernens entwickelt haben. Formale Lernaktivitäten sind zu einem Indikator dafür geworden, inwieweit wir über eine Lernkultur verfügen. Diejenigen, die mehr formale Lernmöglichkeiten anbieten, gelten als Unternehmen mit einer ausgereifteren Lernkultur als diejenigen, die dies nicht tun.

Dies soll nicht bedeuten, dass formales Lernen unwichtig ist; im Gegenteil, es spielt insbesondere für Personen, die neu in einer Organisation oder Rolle sind, eine wertvolle Rolle. Ein Teil der Arbeit von L&D-Professionals besteht zweifellos darin, gut konzipierte formale Lernveranstaltungen und -pfade zu entwickeln. Diese Aktivitäten sollten jedoch nicht als alleinige oder gar wichtigste Maßnahme betrachtet werden.

In einer ausgereiften Lernkultur erhält jede Person reichlich Gelegenheit, herausfordernde Erfahrungen zu sammeln, zu üben, Zeit für Reflexion und Rückblick zu haben sowie sich weiterzuentwickeln und selbstgesteuert zu lernen.

Dieser Artikel erschien ursprünglich im Magazin „Training & Development“, September 2023, Band 50, Nr. 3, herausgegeben vom Australian Institute of Training and Development.