Lernen und Entwicklung neu gestalten für mehr Leistungswirkung

Wir sind uns einig, dass wir uns ändern müssen. Wo sollen wir überhaupt anfangen?

Ein Interview mit Charles Jennings, geführt von Craig Simon.

CS: Charles, es war schön, dich auf der AITD-Nationalkonferenz 2024 zu sehen. Ich habe von zahlreichen Teilnehmern sehr positives Feedback erhalten. Ich habe eine knifflige Frage an dich: Wirst du es jemals leid, die L&D-Praktiken verändern zu wollen?

CJ: (lacht) Ich habe eine heikle Frage, die ich Ihnen zurückgeben möchte, Craig: Werdet Sie es jemals leid, über Dinge zu sprechen, von denen Sie wissen – und nicht nur glauben –, dass sie funktionieren und einen enormen positiven Einfluss auf die Erfahrungen der Menschen haben, sei es im Beruf oder im Privatleben?

CS: Ich kann nicht sagen, dass ich es leid bin. Ich frage mich allerdings, wie es kommt, dass „Learning and Development“ immer noch als separater organisatorischer Funktionsbereich wahrgenommen und eingerichtet wird, anstatt ein integraler, allumfassender Teil der Leistung und des Erfolgs jeder Organisation zu sein – ähnlich wie Marketing, IT, Vertrieb oder sogar das Atmen, wenn wir es auf die Spitze treiben wollen.

CJ: Historisch gesehen ist der Begriff des Lernens im Unterrichten und in der Schulbildung verankert. Von klein auf wird uns beigebracht, dass Lernen dasselbe ist wie Schulbildung; dass wir von jemandem unterrichtet werden müssen und dass wir nur dann lernen. Das ist natürlich das extreme Ende, aber viele L&D-Teams arbeiten immer noch so, als würden sie in der Schule unterrichten. Sie haben Lehrpläne oder Lernpfade und Kurse und so weiter. Vielleicht übernehmen sie noch weitere Aufgaben, doch im Kern handelt es sich um „Schulbildung“. Dieser Ansatz mag bei der Gestaltung unserer Industrienationen im ²0. Jahrhundert seinen Zweck erfüllt haben, doch er funktioniert nicht an den Arbeitsplätzen von heute und wird sicherlich auch an den Arbeitsplätzen der Zukunft nicht funktionieren.

Wenn wir uns Forschungsdaten ansehen, zum Beispiel einige Studien des Europäischen Forschungszentrums für Bildung und Arbeitsmarkt mit Sitz in den Niederlanden, haben diese herausgefunden, dass rund 96 % der für das Lernen aufgewendeten Zeit im täglichen Arbeitsablauf stattfindet, während nur 4 % der für das Lernen aufgewendeten Zeit außerhalb des täglichen Arbeitsablaufs stattfindet.

CS: Das ist eine erstaunliche Zahl, aber ich frage mich, ob L&D-Teams diese Tatsache nutzen. Was denken Sie?

CJ: Nein. Die meisten L&D-Teams konzentrieren sich auf die 4 %. Selbst E-Learning hält die Mitarbeitenden von der Arbeit ab; zwar nicht so stark wie Präsenzschulungen, aber aufgrund der traditionellen Ausrichtung und des traditionellen Verständnisses von L&D verpassen Unternehmen insgesamt die Chance, eine enorme Leistungs- und Produktivitätssteigerung zu erzielen. Sowohl die Geschäftsbereiche als auch die L&D-Teams selbst stecken häufig in einer sogenannten „Schulungsblase“. Wenn der Fokus vor allem auf der Entwicklung von Kursen, Programmen, E-Learning-Modulen und formellem Coaching liegt, um Leistungslücken zu schließen, bleiben die Ergebnisse wahrscheinlich suboptimal. Diese Maßnahmen können bis zu einem gewissen Grad wirksam sein, doch sie werden niemals ausreichen.

Der Umfang des Wandels im Bereich L&D

Bei unserer Arbeit als L&D-Fachleute geht es nicht nur um Lernen; wir müssen unseren Horizont erweitern. Es geht darum, unseren Organisationen dabei zu helfen, Probleme zu lösen und Chancen zu nutzen. Lernen mag ein Prozess im Lösungsmix sein, aber es ist selten der einzige, und es geht auch nicht nur um die Leistung einzelner Mitarbeiter. Es geht um die Leistung von Teams und der Organisation als Ganzes. Meiner Ansicht nach besteht eine der größten Herausforderungen für L&D darin, den Fokus vom Einzelnen als Kernziel weg zu verlagern und sich ganzheitlicher darauf zu konzentrieren, die Leistung von Arbeitsteams und der Organisation als Ganzes zu verbessern.

CS: Das ist ein beachtlicher Paradigmenwechsel. Was können L&D-Führungskräfte tun, um diesen Wandel zu bewältigen, und wie können Organisationen als Ganzes Teams dabei unterstützen, diesen Wandel zu vollziehen?

CJ: Jede Veränderung, die man in Angriff nehmen möchte, muss mit einer klaren, ehrlichen Analyse des aktuellen Zustands eines Teams und einer Organisation beginnen, um zu einem gemeinsamen Verständnis darüber zu gelangen, auf welcher Grundlage wir jede beabsichtigte Veränderung aufbauen können. In den letzten Jahrzehnten haben wir Hunderte von Organisationen auf diesem Weg begleitet, und wir haben ein sehr klares Verständnis der Parameter, die wir ermitteln müssen, um ein Gefühl für den sogenannten Lernreifegrad einer Organisation zu bekommen.

„Reife“ kann vieles bedeuten. Es gibt einige gute Modelle zur Lernreife, aber eine einfache Methode, wie ich die Lernreife in Organisationen für Einzelpersonen und den Bereich L&D insgesamt einschätze, besteht darin, das Entwicklungsstadium zu bestimmen: von einem primären Fokus auf „Wissen, was“ – was üblicherweise als wesentlicher Ausgangspunkt für neue Mitarbeiter oder Personen gilt, die in neue Rollen wechseln – hin zu einem nachhaltigeren Fokus auf „Wissen, wer“ und „Wissen, wie“. Lernreife zeigt sich außerdem darin, dass der Fokus zunehmend von den Inhalten weg- und hin zu mehr Gelegenheiten verlagert wird, in spezifischen Arbeitskontexten – häufig gemeinsam mit anderen – zu üben und Lernerfahrungen zu sammeln.

CS: Im Wesentlichen geht es darum, unseren Fokus auf das eigentliche Problem zu verlagern, das gelöst werden soll, anstatt darauf, „wie“ wir das Problem lösen werden? Weg vom Konzept des Klassenzimmers und der Inhalte hin zu integrierten Lernökosystemen?

CJ: Es handelt sich nicht um eine „Entweder-oder“-Situation. Formales Lernen hat durchaus seinen Platz, doch bei der Beurteilung der Fähigkeit und Bereitschaft einer Organisation, ihren Fokus auf „Lernen im Moment“ zu richten, ist es ein messbarer Schritt, ja.

CS: Wie schneiden L&D-Teams Ihrer Erfahrung nach bei der Selbsteinschätzung ihrer Reife ab?

CJ: Selbstbewertungen weisen naturgemäß gewisse Herausforderungen auf. Entscheidend ist die Unternehmenskultur: Inwieweit ist es akzeptiert, Fehler zu teilen und aus ihnen zu lernen? Herrscht ein ausreichendes Maß an psychologischer Sicherheit, und besteht die Bereitschaft, von Kolleginnen und Kollegen sowie anderen Stakeholdern zu lernen? Hin und wieder beobachten wir den Dunning-Kruger-Effekt, bei dem L&D-Teams ihr aktuelles Wissen oder ihre Kompetenz überschätzen und sich selbst mit einer unbewussten Voreingenommenheit bewerten. In solchen Fällen ist es erforderlich, dass wir offene Gespräche führen, um uns auf den tatsächlichen Status quo, den aktuellen Stand, zu einigen – gemessen an objektiven Reifekriterien, die wir von Fall zu Fall im aktuellen Kontext der Organisation definieren müssen. Dies ist ein notwendiger Schritt, wenn wir entscheiden wollen, welche Maßnahmen erforderlich sind, um höhere Reifegrade und damit eine bessere Leistungswirkung unserer L&D-Maßnahmen zu erreichen.

CS: Das klingt sehr danach, dass das gesamte Team in diese Übung einbezogen werden muss, nicht nur einzelne Personen?

CJ: Ganz genau, und getreu dem, was wir mit dem Konzept des Lernens in unseren Organisationen erreichen wollen, müssen L&D-Teams in unserem Zertifizierungsprogramm an konkreten Projekten arbeiten und im Arbeitsablauf durch praktische Erfahrung lernen, um die entscheidenden Veränderungen zu erreichen, die großartige L&D-Teams ausmachen. Unser Ziel ist es, sie von reinen Auftragsabwicklern zu Mitarbeitern zu machen, die ihren Organisationen echten Mehrwert bieten können. Wir begleiten Teams dabei, genau das zu tun, beginnend mit Fallstudien, bevor sie ein internes Projekt in der Praxis in Angriff nehmen, um das Niveau zu erreichen, das sie sich wünschen und in ihrem Kontext erreichen können.

CS: Vielen Dank, Charles, es war wie immer eine Freude, mit Ihnen zu sprechen. Jedes Mal entdecke ich dabei eine neue Facette des Potenzials von L&D.

CJ: Gern geschehen.

Dieser Artikel wurde erstmals von der AITD im „Training and Development Magazine“, September 2024, Band 51, Nr. 3, veröffentlicht.

Über den Autor

Craig Simon verfügt über umfangreiche Erfahrung in verschiedenen Bildungsbereichen, darunter K-12, Hochschulbildung und Unternehmensschulungen. Durch seine Zusammenarbeit mit führenden Unternehmen wie Apple, Sun, PeopleSoft und 3P Learning sowie mit Bildungsbehörden in den USA, Großbritannien und Asien hat er ein breites Netzwerk an Kontakten aufgebaut. Er hat auf zahlreichen Konferenzen in Asien, den USA, Großbritannien und Australien Vorträge gehalten. Craig leitet derzeit Liberate Learning als General Manager und führt das über 80-köpfige, mehrfach ausgezeichnete Team, das für seine innovativen, maßgeschneiderten Lern- und Leistungslösungen bekannt ist.

Über Charles Jennings

Charles Jennings ist Principal Strategic Consultant bei Liberate Learning. Als ehemaliger Professor an einer Business School und Chief Learning Officer gilt er weltweit als führender Vordenker für innovative Lern- und Leistungsansätze.

Seine Karriere erstreckt sich über fünf Jahrzehnte und umfasst Positionen als Leiter des britischen National Centre for Network-based Learning, Leiter für strategische Technologie bei Dow Jones, Chief Learning Officer bei Reuters sowie als Mitglied in Beiräten internationaler Organisationen für Lernen, Leistung und Wirtschaft. Seit mehr als 20 Jahren setzt er sich intensiv mit dem 70:20:10-Modell auseinander. Dieser leistungsorientierte Ansatz beruht auf Beobachtungen und Forschungsergebnissen, die nahelegen, dass leistungsstarke Organisationen, Teams und Einzelpersonen den Großteil ihrer Fähigkeiten durch Lernen im Arbeitsablauf entwickeln.