Den Zweck von Weiterbildung und Entwicklung neu definieren – Die L&D-Strategie auf die Unternehmensleistung ausrichten

In den meisten Unternehmen dient der Bereich Lernen und Entwicklung (L&D) dazu, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erweitern oder sie umzuschulen, wobei der Schwerpunkt auf der Bereitstellung und Nutzung von Bildungsangeboten liegt. L&D ist heute jedoch für das Überleben und Wachstum eines Unternehmens wichtiger denn je und muss sich wieder auf die Verbesserung der Unternehmensleistung konzentrieren.

Situationsanalyse

Da viele Führungskräfte die transformative Kraft erkannt haben, die in Lernen und Entwicklung steckt, sind L&D-Verantwortliche gut beraten, ihren Ansatz zu überprüfen und sich nicht nur auf die Weiterqualifizierung und Umschulung von Mitarbeitenden zu konzentrieren, sondern auch auf transformative Praktiken, die die Unternehmensleistung steigern.

Die COVID-19-Pandemie hat diesen Bedarf und das entsprechende Bewusstsein noch verstärkt. Im März 2020 mussten viele Unternehmen ihre Produkte, ihre Produktentwicklung und ihre Kooperationsmodelle sowie ihre Lernprogramme anpassen, um der Pandemie Rechnung zu tragen. Dies offenbarte den krassen Gegensatz zwischen den Fähigkeiten, über die Mitarbeiter heute verfügen, und dem, was sie für zukünftige erfolgreiche Geschäftsleistungen benötigen. Die Fähigkeit zu lernen entwickelt sich rasch zur wichtigsten Kompetenz für die Gesundheit von Mitarbeitern und Unternehmen.

Der Aufbau von Kompetenzen bei den Mitarbeitenden und die Überbrückung von Qualifikationslücken sind beides entscheidende Faktoren für die Entwicklung antifragiler Organisationen. Organisationen, die nicht lernen, iterieren, sich weiterentwickeln und wachsen können, werden scheitern. Die Pandemie hat dies eindrücklich gezeigt – viele Organisationen, die nicht in der Lage oder nicht willens waren, sich zu verändern, sind gescheitert. Diejenigen, die die Stürme überstehen, sind widerstandsfähig. Diejenigen, die gestärkt aus den Stürmen hervorgehen, sind, wie Nassim Taleb es nennt, „antifragil“. Antifragile Organisationen sind langfristig am erfolgreichsten, da unvorhergesehene und belastende Ereignisse sie zu verbesserten Iterationen antreiben.

Die Lernfähigkeit eines Unternehmens bestimmt seine Fähigkeit, sich anzupassen und innovativ zu sein. Innovation ist entscheidend für das langfristige Überleben. Jim Mattis, ehemaliger US-Verteidigungsminister, schreibt in seinem Buch „Call Sign Chaos“ über die „drei Cs“. Die drei Cs sind unumstößliche Regeln, die für eine erfolgreiche Geschäftsleistung in jeder Organisation erforderlich sind, und das erste C ist „Kompetenz“.

Organisationen müssen sich daher kontinuierlich auf Kompetenz konzentrieren – sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene –, um im heutigen Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein. Die L&D-Teams in Unternehmen spielen eine zentrale Rolle für den Erfolg der Kompetenzentwicklung, da sie verstehen, dass es sich dabei nicht um ein einmaliges Ereignis handelt, sondern um einen fortwährenden Prozess des Lernens, Testens, Iterierens, Anwendens, Bewertens und dann erneuten Beginnens.

Die Herausforderung

Die aktuelle Herausforderung liegt in der Diskrepanz zwischen den L&D-Teams und den Unternehmenszielen.

L&D-Führungskräfte konzentrieren sich häufig auf Kennzahlen, die im Kirkpatrick-Modell als Stufe eins oder zwei gelten – Teilnahme, Reaktion und Wissensverständnis. Ein Grund dafür ist, dass L&D-Führungskräfte nicht immer in die initiale strategische und taktische Unternehmensplanung eingebunden werden. Ziele, Zeitpläne und sogar Budgets werden häufig ohne Beteiligung der L&D-Teams festgelegt. Infolgedessen konzentrieren sich diese Teams eher auf das, was sich in der Vergangenheit relativ leicht messen ließ: Anwesenheit, Abschlussquoten und Zufriedenheitswerte. Dieser Ansatz sollte jedoch weiterentwickelt werden, damit L&D seinen Beitrag zum Fortschritt des Unternehmens bei der Zielerreichung leisten kann, gemessen an geschäftlichen Kennzahlen und KPIs.

Die Lösung

Als Branche und als L&D-Führungskräfte und -Fachleute ist es an der Zeit, den Zweck der beruflichen Weiterbildung neu zu definieren.

Im Folgenden finden Sie eine Liste der Maßnahmen, die ergriffen werden müssen:

1. Führungskräfte im Bereich Lernen und Entwicklung sollten ihre Ziele neu definieren – diese Ziele sollten auf die Unternehmensleistung abgestimmt und in diesen Begriffen definiert sein. Anstatt beispielsweise die Anzahl der Teilnehmer an einer bestimmten Schulungsinitiative zu melden, sollten die gemessenen und berichteten Kennzahlen die verbesserte Unternehmensleistung widerspiegeln. Dies wird unweigerlich auch Situationen beinhalten, in denen L&D-Führungskräfte sowohl Misserfolge als auch Erfolge eingestehen müssen. Doch selbst das ist ein Erfolg, denn die wichtigsten Lektionen lernt man aus Misserfolgen, nicht aus Erfolgen.
2. Führungsgremien sollten L&D-Teams als Speerspitze jeder Veränderungsinitiative betrachten – effektive und transformative Veränderungsinitiativen gelingen, wenn Mitarbeitende nicht nur das Was, sondern auch das Warum und Wie verstehen. In diesem Kontext können sie sich auf ihre Rolle und die notwendigen Veränderungen konzentrieren. Sie sind dann in der Lage, neues Wissen auf kreative und innovative Weise anzuwenden, um Probleme zu lösen und Herausforderungen zu meistern.
3. Während sie sich an den Unternehmenszielen und -strategien ausrichten, sollten L&D-Teams sich auf die Grundlagen effektiver L&D-Programme konzentrieren – Informationen zum richtigen Zeitpunkt, im Arbeitsablauf und leicht zugänglich. Der legendäre NFL-Trainer Bill Walsh ermutigte seine Spieler, sich auf die Grundlagen des Spiels zu konzentrieren, und erinnerte sie daran, dass sich der Spielstand dann von selbst ergeben würde. Genauso verhält es sich im Bereich L&D: Wenn sich Schulungsteams auf die effektivsten Lösungen konzentrieren, werden verbesserte und optimierte Geschäftsergebnisse folgen.
4. L&D-Führungskräfte müssen ihre Taktiken und Ziele an den Unternehmensstrategien ausrichten. Darüber hinaus sollten sie die von den Produkt- und Geschäftsführern des Unternehmens verwendeten Kennzahlen und KPIs einbeziehen. Schulungsteams sollten die Auswirkungen von Schulungen auf die Unternehmensziele abstimmen – damit sie Umsatzsteigerungen, verbesserte Qualitätsstatistiken oder weniger Anrufe beim Kundenservice sowie höhere Net Promoter Scores messen können. Dies sind Beispiele für Kennzahlen, die den Einfluss von Schulungen auf die Unternehmensleistung bewerten.
5. L&D-Programme sollten zudem anhand der Fortschritte bei den wichtigsten KPIs bewertet werden. Hierzu zählen innovative Iterationen (sowohl gescheiterte als auch erfolgreiche), sich überschneidende Kooperationsbemühungen sowie die rasch voranschreitende Umsetzung und Verbreitung effektiver Praktiken und Prozesse.
6. Abschließend sollten L&D-Teams den Feedback-Kreislauf aus Lernen, Anwenden und Üben implementieren. Auf diese Weise erhalten Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Geschäftsleistung kontinuierlich in die richtige Richtung zu entwickeln, anstatt in ineffektive oder ineffiziente Praktiken zu verfallen.

Abschließende Gedanken

Während die Aufgabe der Weiterqualifizierung und Umschulung von Mitarbeitern weiterhin wichtig ist, ist es für das Überleben und Wachstum von Organisationen nun entscheidend, das unternehmensweite Lernen und die Entwicklung als Speerspitze für Produktinnovationen sowie Marktdurchdringung und -erschließung zu nutzen.

L&D sollte sich nicht mehr ausschließlich auf traditionelle Vermittlung und Konsum konzentrieren, sondern stattdessen auf die Verbesserung der Geschäftsleistung abzielen, indem es die Lernstrategien des Unternehmens auf die Unternehmensziele und -strategien ausrichtet und geschäftliche KPIs nutzt.

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Dieser Artikel wurde erstmals in Training Industry veröffentlicht.